气泡图
产品工具：气泡图
“气泡图”是一种用二维图形式来表示三组变量的图形工具。在产品组合管理中，它是一种寻求项目平衡的常用工具。
“气泡图”是一种用二维图形式来表示三组变量的图形工具。它是散点图的变形，其中X和Y轴分别对应两组变量数据，而用气泡的大小来表示第三个变量的值。 和普通散点图相比，它通过用第三个值来确定气泡数据点的大小，从而可以让你比较成组的三个值而非两个值。
一些主流的电子表格软件都可以绘制“气泡图”。“气泡图”在各种研究中被广泛应用。在管理领域，“波士顿矩阵”是一种非常著名的“气泡图”。它是由波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。往往用于企业的产品组合管理和战略分析。
“波士顿矩阵”的X轴是市场占有率，Y轴是销售增长率。通常以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，这样就可以将坐标图划分为四个象限。接着把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应坐标点，随后把该点作为圆心，再按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号或颜色以示区别。
“波士顿矩阵”为我们展现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：第一种在右上象限，是销售增长率和市场占有率“双高”的产品群，通常被称为：“明星产品”。它们往往是新投入市场的或可能独占市场的产品。这些产品增长率高，但往往也意味着会消耗大量资金，但是如果“明星产品”能够一直保持成功，它们最终会转移到右下象限，成为企业的“现金牛产品”。对此类产品，企业往往需要加大投资以支持其迅速发展。因此，经常采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。这类产品最好采用事业部形式，让对生产技术和销售两方面都很内行的管理人员来负责运营。
右下象限的产品被称为“现金牛产品”。这类产品的特点是虽然销售增长率低，但这类产品在市场上的占有率高，往往是企业里的成熟的主打产品。为企业带来大量现金收入和利润，所以被称为“现金牛”。但由于其已经处于成熟期，所以在策略上，企业往往不会对此类产品增大投资。相反，很多时候企业会通过“现金牛产品”回收资金，支持其它产品，尤其是“明星产品”的发展。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于“现金牛产品”，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型管理人才。
左下象限的产品被称为“瘦狗产品”。这些是销售增长率和市场占有率“双低”的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益，是经营上的“陷阱”。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
最后一个是左上象限，这个象限的产品群被称为“问号产品”。之所以成为“问号”，是因为这个象限里的产品其实面临两种完全不同情况的战略选择。这个象限的产品增长率高，说明市场机会大，前景好。但市场占有率低，说明我们业务的某个环节存在问题，在市场上没有竞争力。所以这里的关键是我们能不能纠正问题。如果对企业而言，问题是可以解决的，这类产品就有希望晋升为“明星产品”。但是如果存在的问题是企业在当前条件下无法解决的，则应该果断退出。对“问号产品”的管理组织，最好是采取智囊团或项目等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的管理人才负责。
“波士顿矩阵”之所以被广为使用，是因为它巧妙地找到了两个关键指标：“销售增长率”和“市场占有率”。本质上它是在用“销售增长率”来反映外部市场的好坏，也就是行业吸引力。而用“市场占有率”来反映内部能力的高低。也就是企业在市场上的竞争力。但这毫无疑问是一种简化。比如说市场增长率是一个历史指标，但对一些影响未来的因素，如政府产业政策等就没有考虑进去。另外像盈利性等也都是很重要的市场吸引力指标，这些在“波士顿矩阵”中都没有考虑到。因此，有些公司会用更详尽的通用电气/麦肯锡商业战略模型来进行战略分析。
产品组合管理专家罗伯特·G·库珀推崇使用“气泡图”进行产品组合管理。他认为维持项目的理想平衡是产品组合管理的一个重要目标，而“气泡图”是实现这一目标的重要工具。但他建议企业可以使用更多的参数来分析产品组合，你可以选择以下任何一对构成X轴和Y轴。它们包括：
经营战略或公司战略的适应度（低、中、高）。
独特优势。
对业务的战略重要性（低、中、高）。
竞争优势的持续时间（短期、中期、长期）。
基于财务预期的回报（适度至最佳）。
技术的竞争影响力（基础的、关键的、发展中的和萌芽期的技术）。
成功概率（技术和商业成功的百分比）。
完成项目的研发成本。
完成时间。
需要的资本和市场投资。
“气泡图”中其他能够描述组合和平衡的参数还有：
市场或市场细分（例如：市场A、市场B等）。
产品类别或产品线（例如：产品线A、产品线B等）。
项目类型（新产品、产品改进、扩展和改善、维护和调整、降低成本，以及基础研究）。
技术或平台类型（例如：技术A、技术B等）。
哪类组合比较收欢迎？据调查，风险-回报的组合占据的比例最高，在产品组合管理中，约占所有“气泡图”应用的44.4%。企业往往用“净现值”、“内部收益率”、市场价值等指标代表回报，而用技术或商业的成功概率代表风险。
另外比较常见的组合有新颖度的组合，即用技术新颖度和市场新颖度作为两条轴线。这约占11.1%。
简易性和吸引力的组合也占到11.1%，这种组合是将技术可行性和市场吸引力作为两条轴线，市场吸引力可以用发展潜力、技术成熟度、生命周期等指标表示。
而优势-吸引力也是一种常见的组合，占比同样达到了11.1%。它是用竞争地位，即优势和吸引力，如市场增长、技术成熟度和实施年限等指标来比较。
此外，成本-时间组合，即实施成本和影响时间的组合，还有战略-收益，以及成本-收益组合也是常见的“气泡图”衡量标准。
案例：
这张图展示了一种常用的“气泡图”分析案例，它是风险-收益图的一种变体。在这张图上，横轴是“净现值”，代表收益，从右到左，依次增加。竖轴是“技术成功的可能性”，代表风险，从下到上，依次增加。每个气泡代表一个新产品项目，气泡大小代表了每个项目消耗的资源。
左上象限被称为“珍珠”，这一区域内都是潜在的明星产品，它们有高成功可能性，也可能获得高回报。在这张图上有两个这样的项目，所获资源还算比较多。
左下象限被称为“牡蛎”，这一区域内是高风险项目，低技术成功率，但有可能获得高回报。这张图上有三个这样的项目，消耗的资源不多。
右上象限被称为“面包和奶油”，这些产品的回报低，但有比较高的技术成功率。这张图显示，这家公司中这样的新产品项目太多。而且公司中消耗资源最多的一个项目就在这个区间。如果将这些资源释放去支持“珍珠”或“牡蛎”区间的项目，可能会获得更大的回报。
右下象限被称为“白象”，这些是低回报，低成功率的项目。表面看上去这些项目应该砍掉。但实际上，每个企业总有些这样的项目，往往难以或不应该扼杀。一方面，有些项目是所谓的“老板项目”，它们往往是“老板”的个人爱好。另一方面，许多“破坏性创新”项目也可能恰恰在这一空间。它们在早期的表现形式往往也是低价值的。
一方面，“气泡图”在产品组合管理中有很大的价值，是一种广受欢迎，并被普遍使用的可视化工具。但另一方面，正如上面的案例所示，在产品组合管理，气泡图可以展示数据。然而，它不是直接的决策模型，它不能像用“净现值”排序或“评分模型”那样直接告诉管理者该做什么。有些数据经常无法获取，或不确定性很高，如预测性的财务数据。而有时候，可以选择的数据太多，应该用哪种组合的“气泡图”，或如何解析都可能是棘手的难题。管理者要有能力将这些数据转化为有执行力的决策。最后，气泡图往往用于产品组合的平衡，但什么是“适当的平衡”？这本身就很难定义。