五问法
产品工具：五问法
五问法（5whys），在1930年代由丰田公司创始人丰田佐吉（Sakichi Toyoda）提出并投入使用，它是一种找出问题根本原因的技术。通常为了找出根本原因会问五次或更多次失败的原因，每次给出答案时，您都会问为什么会发生这种特殊情况。
五问法可以供个人使用，但最好的用法是与四到八个人一起使用，跨职能团队通常从此活动中获得最佳结果。它通常在以下创新阶段使用：
创建阶段 — 用于找到问题的根本原因，例如“客户为什么要这样？”
生产阶段 — 用于找出与已定义问题和实施计划相关问题的根本原因。
销售/交付阶段— 用于找出问题的根本原因，例如“为什么客户不购买此产品？”
性能分析阶段 — 用于回答“为什么投资回报率如此之低？”或“为什么该产品如此盈利？”之类的问题。
使用五问法应遵循以下建议：
使用纸或白板代替计算机。写下问题，并确保所有人都理解它。
从症状中找出原因，注意因果关系的逻辑。通过使用“因此”这样的表达式来反转分析产生的语句，以确保根本原因肯定会导致错误。
基于事实和知识的陈述，逐步查找原因，尝试使答案更加精确，不要妄下结论。
评估过程，而不是人员。
营造信任和真诚的气氛，切勿将“人为错误”，“工人注意力不集中”，“责备约翰”等作为根本原因。
问一个问题“为什么？” 直到确定了根本原因为止，即消除该原因将防止再次发生该错误。
当您形成问题“为什么”的答案时，应该从客户的角度出发。
优点
简单易用，经常练习此方法，可以在相对较短的时间内找到根本原因。
与更复杂的创新技术不同，五问法不涉及高级统计工具或复杂的数据细分。
通过反复问为什么四到五次，问题的实质及其相关解决方案变得显而易见。
通过反复询问为什么多次，您可以系统地消除症状的各个层次，从而使您能够确定所需机会以及问题的根本原因。
缺点
有一定的局限性，例如无法区分偶然因素和根本原因，以及在不强制要求用户进行验证的情况下缺乏严格性。
当原因或机会未知时，使用五问法并不总是能识别根本原因。
如果进行创新的个人或团队不知道原因，使用此方法可能会导致出现一些没有任何意义的答案。
五问法的假设是，每个出现的症状只有一个充分的原因，但事实并非总是如此，此方法可能无法揭示出足以解释症状的原因。
五问法的成功在某种程度上取决于使用该方法的技巧，即使其中一个why的答案不正确或毫无意义，也可以取消整个过程。
该方法不可重复，三个人使用此方法对同一个问题进行思考可能会得出三个完全不同的答案。
样图
案例分析：美国国家航空航天局（NASA）O型圈故障
背景信息
1986年1月28日，美国航天飞机“挑战者”号从肯尼迪航天中心发射72秒钟后在1.5万米高空突然爆炸，7名机组人员全部遇难。飞机在顷刻之间炸成一团红白色火雾，飞机的残骸碎片在一小时内散落到距发射中心9公里的大西洋洋面。如果您问任何熟悉1986年航天飞机挑战者灾难细节的人，造成航天飞机事故的原因，他们可能会说“O形圈”。尽管O形圈是解释的必要部分，但不足以提供最终命运的全貌。
基于NASA信息的五问法
为什么航天飞机挑战者会爆炸？因为外部氢气罐由于固体助推火箭发动机之一泄漏的热气体而点燃。
为什么热气从固体增压火箭发动机之一泄漏？因为火箭发动机的两个下部之间的密封未能防止泄漏。
为什么密封失败？因为旨在补偿段之间的密封变化的O形圈由于极端温度（低于30°F）的影响而失效，并且从未在这种低温下进行过测试。
A：为什么O形圈无法达到预期目的？由于已知的密封设计缺陷。
B：为什么未在低于30°F的温度下进行测试？由于佛罗里达州卡纳维拉尔角的天气在一年中的那个时候从未低于30°F。
为什么任务要进行已知和未知的设计缺陷？发射的压力变得太大，在发射决策过程中存在严重的缺陷，并且在组件测试领域也采取了捷径。有证件的是未能充分解决需要采取纠正措施的问题；NASA和Thiokol显然都接受了不断升级的风险，因为他们“上次放弃了”。
五问法实践过程解析
在NASA案例研究中，包括一个“为什么”问题加回答此问题的理论依据，在该理论的基础上，提出了一个新的“为什么”问题，并明确说明了有关该问题的理论。
只要问题仍然存在，此过程就会继续进行，过程中最重要的是能够使为什么提出问题的术语表述该理论。例如，如果问题提早询问了造成事故的原因，而对答案“ O形圈”却没有发出任何质疑，那么我们将没有任何其他见解。
进行5why分析法的挑战在于，我们有时会让急躁情绪超过我们的好奇心，并且不想让任何人提出明显令人讨厌的问题。例如问：“ O形圈如何？”，答案可能是“嗯，他们失败了。” 继续问一个问题，“为什么他们失败了？”，大多数情况下问题通常在此中断。
案例中的解释实际上为O形圈故障提供了更全面的内容，因为我们能提出更多问题，例如：
“ O形圈故障怎么可能导致航天飞机爆炸？”
“这导致其中一枚固体火箭发动机的密封失效。”
“继续。”
“这导致热气逸散到外部氢气罐上。”
现在，我们对整个情节有了更丰富的解释。尽管使用了“为什么”问题来向下遍历以找到最终根本原因，但我们可以使用“因为”来帮助从下至上解释结论。
例如，由于发射决策过程中存在严重缺陷，因此允许特派团执行已知的设计缺陷。通过更全面地了解实际发生的情况，正在调查导致故障的O形圈的人现在可能想了解有关NASA决策过程的更多信息，而新的一组5个“为什么”开始于循环模式。
本文引用@联合国产品经理培训网